有机结合。
不过，Ｃ网与固网在人员迁徙、网络融合、客户资源共享等方面都需要一定的时间与磨合，这对王晓初来说是个不小的考验。
常小兵：低调务实的开拓者
在联通和网通合并的一次记者招待会上，有记者问道，新联通公司未来是否会成为行业“老大”？被问的人笑了笑，说，现时的工作是缩小与竞争对手的差距，什么事都还没有做，不是谈论做“老大”的时候。
回答记者提问的就是常小兵，一位务实而又低调的技术型管理者。1957年出生的常小兵，拥有清华大学经济管理学院工商管理硕士学位，是教授级高级工程师，曾经担任信产部电信管理局局长、中国电信集团公司副总经理。2004年，在那场电信高管大调整中，常小兵出任中国联通董事长。
总工程师出身的常小兵几乎没有接受过一次正式的媒体采访，但正是这样一位外表斯文谦恭的电信老总，在主管中国电信的市场业务时，因极具开拓精神而赢得了“少壮派”的称号。
谈起常小兵2004年赴任联通，很多人用了“时运欠佳”这个词。从某种意义上讲，他是受命于危难——他上任前半年，联通拆分的传言闹得沸沸扬扬，而作为新来的最高管理人员，他来联通报到的第一天就被抛在风口浪尖。
2005年，中国联通经历了严峻考验，盈利能力是四大运营商中最弱的。执掌联通后，常小兵没有做太大的动作，他把重心放在改善经营状况上，极力降低双网运营的负面影响，减少对C网投入和对终端的补贴。
一段时间里，在黑龙江、山东、湖北等地，人们常常看到常小兵忙碌的身影，他希望通过实地调研来掌握一手资料。通过接触各地政府领导来为公司发展创建一个相对较好的外部环境。
2005年，中国联通还爆出了一则大新闻，那就是跨度10个省市的多名联通高层互换。常小兵说，此次调整是“为了增加高层危机感而酝酿的重新定位”。但业内人士分析，在中国联通年中工作会议之后做人员调整，是常小兵为实施会上提出的推进转型、加强市场营销、提升全年业绩迈出的重要一步。不论外界如何评价此次“换血”，至少，在这件事上，常小兵展示了他的雷厉风行和决策果断。
而他果断减少对C网的投入，减少对终端的补贴，被证明是明智之举。因为，从全球通信行业的趋势来看，C网的投入成本远高于G网，而C网用户规模也远落后于G网。从中国联通2001年投入C网以来，1200亿元的巨额投入仅换来300亿元的利润，还不够终端补贴。
在2002年到2005年的业务发展初期，CDMA业务一度被视作联通对抗中移动的“新武器”，为了发展用户，联通对CDMA业务采取了“终端补贴”政策。这一政策在扩大用户群的同时，也为联通带来高额的营销成本，数据显示，在2004年和2005年，联通CDMA补贴成本均在50亿元以上。高额的终端补贴费用，使得联通CDMA业务在发展初期连年亏损。而随着市场竞争加剧和用户的不断积累，这一补贴模式所能带来的激励作用也在减弱。常小兵上任后，果断地减少终端补贴以及对C网的投资。2006年，联通C网的补贴成本降至42.1亿元。
在这一次电信重组中，中国联通如愿卖掉了C网，甩掉了一个沉重的包袱，同时获得了网通的全部业务。今后，常小兵将带领中国联通在移动、固话以及宽带业务上多面出击。
6月2日下午，联通与网通在香港就合并召开新闻发布会。常小兵表示，合并方案公布以后，将会尽快开展尽职调查，如果进展顺利，将在9月召开股东特别大会讨论方案，并预计在年内完成全部交易。
第三章 机会与挑战并存
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